Työtehtävät ja työskentelyolosuhteet vaihtelevat niin rooleittain, tiimeittäin ja osastoittain, joten yhdenkin organisaation sisällä voi olla hyvin erilaisia näkemyksiä työkyvystä ja työkykyjohtamisesta. Tahtotilana työkyky! -hankkeessa tämä tuli selkeästi esille: kunnissa työkykyjohtamiseen liittyvät kehityskohteiden tärkeys vaihteli erityisesti rooleittain, mutta myös toiminnoittain. Jotta työkykyjohtamisen nykyiset vahvuudet ja tarpeet tulevat esille, tulee jokaista organisaation tasoa kuunnella herkällä korvalla sekä osallistaa kehitystyöhön koko prosessin ajan. Samalla varmistetaan, että kehitystyön lopputuloksena syntyvät toimenpiteet ovat koko organisaatiota sitouttavia ja puhuttelevia.
Kuten edellisessä blogissa neuvoimme, työkykyjohtamisen kehittäminen kannattaa aloittaa kartoittamalla työkykyjohtamisen taso koko organisaatiossa. Tässä työkyvyn monet ulottuvuudet kattava työkykyanalyysi on oiva työkalu. Kun tulokset on kerätty, tulee ne myös käydä läpi koko organisaation kesken. Hankkeessa jokaisessa kunnassa työkykyanalyysin tulosten purkaminen sekä jatkokehitystyö tehtiin työpajoissa, joissa oli mukana edustus jokaiselta organisaatiotasolta: johdosta, esihenkilöistä ja työntekijöistä.
Kehittämiskohteiden prioriteetti vaihtelee rooleittain
Työkykyanalyysin tuloksia purettaessa ilmeni, että vaikka kehitystarpeet saattavat olla hyvinkin samansuuntaisia, niiden prioriteetti vaihteli eri työrooleissa. Alla olevassa kuvassa näkyy johdon, esihenkilöiden ja työntekijöiden kehityskohteiden TOP5 kaikkien kuntien osalta. Mielenkiintoista on huomata, että johto ja työntekijät kokivat tärkeimmäksi kehityskohteeksi viestinnän ja tiedonkulun, mutta esihenkilöillä se olikin kolmantena. Esihenkilöt ovat näiden ryhmien välissä, mistä voisikin päätellä, että heille tieto kulkee paremmin molemmista suunnista. Ainakin he ovat asiaan tyytyväisempiä kuin johto ja työntekijät.
Työkykyjohtaminen nousi TOP5-kehityskohteiden ryhmään esihenkilöillä ja työntekijöillä, mutta ei johdolla. Lisäksi johdon kokemuksen mukaan viidenneksi tärkein kehittämisen kohde oli organisaation omat ohjeistukset ja säännöt, mikä ei noussut esiin esihenkilöillä ja työntekijöillä. Johto on kuitenkin se, joka määrittelee pitkälti kehittämisen kohteita ja suuntaa. Tämän on oiva esimerkki siitä, miten yhteiskehittämisen ja osallistamisen avulla johdon tietoisuuteen voidaan nostaa heille mahdollisesti näkymättömiä kehityskohteita, jotka kuitenkin ovat tärkeitä muun organisaation näkökulmasta.
Mieti, tunnistatko eroja käsityksessä työkyvyssä ja työkykyjohtamisen kehittämisessä omassa organisaatiossasi. Mistä erot voivat johtua?
Yhdessä kohti konkretiaa
Hankkeen yhteisissä työpajoissa saatiin laajempi näkemys siitä, miten eri rooleissa työskentelevät henkilöt näkivät kunkin aiemmin esitetyt TOP5 kehityskohteet. Esimerkiksi työkykyjohtamisesta havaittiin, että esihenkilöiden osaamista voidaan kehittää esimerkiksi työkykyjohtamiseen liittyvien esihenkilövalmennusten kautta. Lisäksi tunnistettiin, että jokaisen esihenkilön tulisi sitoutua työkykyjohtamiseen. Työpajoissa huomattiin, että työkykyjohtamisessa esihenkilöt ovat samojen haasteiden edessä kuin työntekijät. Siksi esimerkin voima koettiin tärkeäksi: huolehtimalla omasta työkyvystään esihenkilöt näyttävät samalla hyväksyttyä suuntaa työntekijöille. Esihenkilöt myös tunnistivat tarpeen vertaistuelle ja yhteiseen sparraukseen. Tämä esimerkki on vain pieni näyte hankkeessa tehdyistä havainnoista ja konkretisoiduista kehityskohteista. Pääset tutustumaan tarkemmin kehityskohteisiin pian julkaistavasta hankkeen raportista.
Tiiviillä työterveysyhteistyöllä tuloksiin
Esimerkiksi Lapinlahden kunta on onnistunut hyödyntämään menestyksekkäästi osatyökykyisyyden mahdollisuuksia. Tämä ei olisi onnistunut ilman aktiivista yhteistyötä työterveyden kanssa. Kun työterveyden kanssa nähdään tärkeänä tukitoimintona ja yhteistyökumppanina, jonka kanssa toiminta on mahdollisimman läpinäkyvää. Organisaation kannattaa käydä työterveyden kanssa läpi heidän tuottamien palveluiden ja organisaatiolle tyypillisten terveysriskien lisäksi esimerkiksi käytössä olevaa varhaisen välittämisen mallia sekä siihen kuuluvia rooleja, tehtäviä ja vastuita. Seuraavassa blogissamme käymme tarkemmin läpi työterveysyhteistyötä sekä miten varhaisen välittämisen mallista voisi siirtyä aktiivisen välittämisen malliin.
Osallisuus tuo merkityksellisyyden tunnetta
Hankkeessa ilmeni selkeästi vastaajien kokemus siitä, että sekä yksilöllä että organisaatiolla on vastuu työkyvyn ylläpitämisessä ja kehittämisessä. Kuin joukkuepelissä: jokaisella on vastuu pitää huolta omasta kunnosta ja jaksamisestaan, mutta valmentajan ja joukkuejohdon on luotava puitteet, jotka tukevat yksilön jaksamista ja kehittymistä. Loppujen lopuksi joukkuepelissä kuitenkin pelataan tiimipeliä, jossa jokaisen on oltava kartalla yhteisistä pelisäännöistä ja asioita tehdään yhdessä yhteisen tavoitteen eteen.
Yhteiskehittämisessä, hyvien käytäntöjen jakamisessa ja yhteisessä keskustelussa on paljon mahdollisuuksia. Yhteiskehittäminen oivalluttaa ja auttaa asettumaan toisen asemaan. Samalla se auttaa priorisoimaan ja hienosäätämään kehitystoimenpiteitä. Ja mikä parasta, mahdollisuus osallistua kehitystyöhön sitouttaa vahvemmin myös ponnistellessa kohti yhteisesti määriteltyä tavoitetta.
Tahtotilana työkyky -hankkeen raportti julkaistaan pian!
Sinulla on mahdollisuus tilata maksuton raportti sähköpostiisi. Toimitamme sen sinulle heti, kun raportti on julkaistu.
Tahtotilana työkyky -hankkeen tavoitteena oli tuottaa konkreettista tietoa kuntien työkykyjohtamisen tilasta sekä tunnistaa kehittämiskohteita ja ideoida ratkaisumalleja työkyvyn ja työkykyjohtamisen kehittämiseksi. Hanke oli Euroopan sosiaalirahaston (ESR) rahoittama.
