Työntekijän, meidän kaikkien, tuottavuuspanoksen ratkaisee pitkälti oma motivaatiomme tai sen taso: tutkimuksissa on osoitettu jopa yli sadan prosentin tuottavuuseroja normaalin ja korkean motivaation välillä. Motivaatio taasen kytkeytyy käsitykseemme omasta hyvinvoinnistamme – ja siten myös työhyvinvoinnista. Koska koettuun työhyvinvointiin vaikuttaa erityisesti lähiesimiestyö, täytyy esimiehillä olla valmiuksia huolehtia henkilöstön hyvinvoinnista, motivaatiosta ja tuottavuudesta.

Yritykselle tehokkuus ja kannattavuus ovat elinehtoja. Kun tämä perusta on työhyvinvoinnin ja motivaation osalta kunnossa, on yrityksen mahdollista myös menestyä. Jo yksittäisten prosenttien säästöt työkykykustannuksissa ovat isoissa yrityksissä euromääräisesti merkittäviä. Ne ovat usein helposti saavutettavissa, kun motivaatiota ja työkykyä aletaan systemaattisesti johtaa. Välineitä tähän ovat lähiesimiestyö ja työkykyjohtamista tukevat rakenteet.

Työkykyjohtamisella on myös välillisiä vaikutuksia yrityksen menestykseen: kun tyytyväisyys esimiestyöhön, motivaatio ja koettu työhyvinvointi kasvavat, paranee samalla myös työntekijöiden sitoutuneisuus ja yrityksen työnantajakuva.

Esimiestyö edellyttää hyviä vuorovaikutustaitoja

Lähiesimiestyön merkitys koetulle työhyvinvoinnille on reilusti yli 50 prosenttia. Lähiesimiestyöllä on siis merkittävä vaikutus yrityksen tuottavuuteen ja näin ollen myös sen tulokseen. Lähiesimiehen tehtävä on välittää siitä, miten alainen jaksaa ja millä tuottavuudella hän toimii.

Jotta esimies voi hoitaa tehtävänsä hyvin, hän tarvitsee vuorovaikutustaitoja. Samalla on muistettava, että heikentynyt työkyky on aihe, joka on vaikea ottaa esille silloinkin, kun välit työntekijän ja lähiesimiehen välillä ovat hyvät. Ihmisille on ylipäätään vaikea puhua yksityisyyden kynnyksellä olevista asioista. On vaikeaa – etenkin suomalaisille – sanoa, että välittää jostakusta tai että on huolissaan tästä. Samoin on vaikea kysyä, mitä on tapahtunut ja pyytää toista käymään asiaa läpi.

Työnantajalla ja esimiehellä on kuitenkin yleinen huolehtimisvelvollisuus työntekijöistään. Erityisesti alentuneen työkyvyn kohdalla tehdään karhunpalvelus, jos asioihin ei puututa, vaan niiden annetaan kasvaa. Siksi esimiehille on annettava työkaluja varhaiseen välittämiseen ja puheeksi ottamiseen.

Esimies tarvitsee tukea välittämiseen

Yrityksissä otetaan harvoin esiin haasteet, joita tapahtuu yksittäisissä heikentyneen työkyvyn tapauksissa ja syyt, miksi aihe on esimiehille vaikea. Esimiesvalmennus tukee valmiuksia ymmärtää ihmisten erilaisuus ja huomioida se ihmisten kohtaamisessa. Näin opitaan sopeuttamaan omaa toimintaa tilannekohtaisesti, jolloin päästään aidosti ja oikeasti kohtaamaan ihminen.

On ensisijaisen tärkeää, että työntekijä voi luottaa siihen, että hänelle halutaan yrityksessä hyvää eikä häntä esimerkiksi irtisanota työkyvyn alenemisen vuoksi. Ensimmäinen kerta saattaa olla työntekijälle pelottava ja varauksellinen. Tällöin auttavat paitsi ajan mittaan kertynyt luottamus ja hyvät välit lähiesimieheen sekä kokemukset siitä, miten muita on vastaavissa tilanteissa kohdeltu. Luottamus ja työkyvyn menestyksekäs johtaminen syntyvät näyttöjen kautta.

Kun ihmisen työkyky saadaan palautettua tai hänelle saadaan työkykyä vastaavat tehtävät, ihminen motivoituu jälleen, koska hänestä on välitetty. Tällöin motivaatio ja sitoutuneisuus helposti kasvavat entistäkin suuremmiksi. Kun koettu hyvinvointi ja motivaatio kasvavat, näkyy tämä myös tuottavuudessa, kannattavuudessa ja parempana tuloksenakin. Näin yrityksessä päästään pyörittämään yhä isompaa palloa myös henkilöstön hyväksi.

Valmis työkykyjohtamisen malli tukee esimiestyötä

Menestyksekäs työkykyjohtaminen nojaa systemaattiseen organisaatiotason malliin, jonka avulla työkykyprosessia voidaan vakioida ja seurata. Malli tarjoaa esimiehille ohjenuoran siihen, milloin työkykyprosessi tulee aloittaa ja miten se saatetaan johdonmukaisten välivaiheiden kautta loppuun siten, että kaikilla osapuolilla on jatkuvasti näkymä siihen, mitä seuraavaksi tapahtuu.

Organisaatiotason malli työkykyjohtamiseen palvelee niin yritystä, esimiestä kuin työntekijää. Organisaatiolla on tällöin käytössään työkalu, jonka avulla näkee, että esimiehet tekevät työkykyjohtamista tuloksekkaasti. Esimies saa tukea vuorovaikutukseen ja vastuun ottamiseen, kun malli ohjaa keskustelua ja päätöksentekoa oikeaan suuntaan. Kun työntekijälle välittyy kokemuksia siitä, miten muiden työkykyä on johdettu, hänen luottamuksensa työnantajaa kohtaan kasvaa ja mahdollisesti heikentynyt työkyky ei aiheuta aiheetonta ahdinkoa.

Well3 tarjoaa yritysten käyttöön organisaatiotason mallin työkykyjohtamiseen. Järjestelmä tarjoaa myös mallikysymyksiä vuorovaikutuksen tueksi ja auttaa luotettavasti selvittämään mahdolliset ongelmat, jotka vaativat työterveyshuollon toimenpiteitä. Järjestelmä ohjaa selkeästi eteenpäin aina siihen saakka, kun työkykyprosessi on saatu päätökseen. Esimies saa järjestelmästä tukea prosessin eteenpäin viemiseen, samalla kun tietyiltä osin standardoitu malli on apuväline jokaisen työntekijän työkyvyn johtamiseen juuri hänen tarvitsemallaan tavalla.

Kun esimiehiä lisäksi valmennetaan ihmisten kohtaamiseen ja kannustetaan välittämään, siirrytään työkykyjohtamisessa uudelle tasolle. Halutessaan yritys voi tuoda työkyvyn hyvän johtamisen myös palkitsemisen mittariksi.

Miten työkykyä käytännössä johdetaan?

Työkykyjohtamisen ytimessä on varhainen välittäminen ja mahdollisesti alentuneen työkyvyn havaitseminen. Yritys tarvitsee selkeät kirjalliset ohjeet ja kriteeristön sille, miten varhainen välittäminen toteutuu ja miten esimiehet työkykyprosessin eri vaiheissa toimivat. Näin varmistetaan tietty minimisuoritus, joka takaa, että jokaiseen heikentyneen työkyvyn tapaukseen tartutaan systemaattisesti ja työntekijästä huolehtien.

Kun malli on dokumentoitu, esimiehet koulutetaan ja valmennetaan sen käyttöön. Onnistumisen kannalta on kriittistä, että malli jalkautetaan myös työterveyshuoltoon. Vastuu henkilöstön työkyvystä, myös johtamisvastuu, tulee kuitenkin säilyttää ehdottomasti yrityksellä.

Varhaisen välittämisen malli tarkoittaa käytännössä sitä, että esimies ottaa kopin tilanteesta heti, kun tunnistetaan, että työntekijällä on vaikeuksia selvitä töistään. Merkkejä tästä voivat olla eristäytyminen, asennemuutokset tai poissaolot. Lähiesimies ottaa asian puheeksi ja kartoittaa vakioidun keskustelupohjan avulla, liittyykö asiaan terveysongelmaa.

Jotta esimies pystyy tekemään puheeksi ottamisen hyvin, hän tarvitsee kuuntelu- ja keskustelutaitoa. On tärkeää puhua ihminen ihmisille siten, että vaikeat asiat pystytään käsittelemään. Faktat on käsiteltävä suoraan ja vielä varmistettava, että ne on ymmärretty puolin ja toisin. Lopulta tämä kasvattaa työntekijän hyvinvointia, vaikka se voi aluksi notkahtaa.

Työterveyshuolto puolestaan ottaa kantaa siihen, onko terveydentilassa työkykyyn vaikuttavia asioita. Jos heikentynyt työkyky todetaan, asioihin voidaan puuttua ja työtehtäviä voidaan mukauttaa sellaisiksi, joista työntekijä selviää mahdollisimman hyvällä tuottavuudella. Näitä ovat mahdollisuus kevennettyyn tai sovellettuun työhön omassa yksikössä tai uudet tehtävät samassa organisaatiossa.

Muita vaihtoehtoja ovat uudelleenkoulutus uuteen ulkopuoliseen työpaikkaan tai sitten jopa työkyvyttömyyseläke. Yhdessä keskustellen ja systemaattisen työkykyjohtamisen mallin avulla on mahdollista löytää ratkaisu, joka aidosti palvelee kaikki osapuolia.

Miten työkyky liittyy tuloksellisuutteen ja miten työkykyä johdetaan systemaattisesti? Lue blogi työkykyjohtamisesta organisaation näkökulmasta