Sinulle on saapunut 1 uusi sähköpostiviesti:

”Hei Anna,

yksi työntekijäni on vaikuttanut selvästi väsyneeltä viime aikoina ja hänellä on joitakin sairauspoissaolopäiviä viimeisen puolen vuoden ajalta. Lisäksi olen huomannut, ettei hän ehdi hoitaa kaikkia hommiaan sovitulla aikataululla. Henkilö ei tunnu halukkaalta keskustelemaan kanssani. Mitä teen? Auta! t. Saija”

Tällaiset esimiehiltä tulevat keskustelunavaukset ovat arkea hr:ssä.

Kun esimiehiä pyytää kuvaamaan tilanteita, joita he pitävät haasteellisina työssään, yksi tyypillisimmistä vastauksista liittyy työkykyyn ja työssä suoriutumiseen.

Esimiehen olo voi tuntua epävarmalta – milloin ja miten ottaa asia puheeksi ja miten toimia, kun kyse on usein arkaluontoisilta tuntuvista asioista. Entä, jos henkilö hermostuu ja alkaa syyttää kiusaamisesta tai epäasiallisesta kohtelusta? Omat taidot epäilyttävät etenkin, jos kokemusta ei ole, tai jos jokin aikaisempi tilanne ei ole mennyt kuten Strömsössä.

1.  Välitä

Työpaikalla laadittu varhaisen välittämisen toimintamalli antaa esimiehelle selkänojan toimintaan. Hyvä niin. Miksi silti ainakin osa esimiehistä pitää näitä malleja ajanhukkana?

Esimiehiltä kuulee turhautuneita kommentteja siitä, miten mallin mukaisia keskusteluja on pidetty kerta jos toinenkin, mutta mikään ei ole silti muuttunut, ainakaan pysyvämmin.

Tyypillisiä ovat myös epäilykset siitä, että työn mukanaan tuomille krempoille ei vain voida tehdä mitään – ”kyllä sitä kättä on leikattu jo useampaan kertaan, mutta oireet vaan jatkuvat ja sairauspoissaoloja on edelleen runsaasti”.

Keskinäinen välittäminen on normaalia arkea niin töissä kuin muutoinkin. Työpaikalla esimiehen rooli korostuu. Varhaisen välittämisen mallin avulla esimies voi varmistaa, että hän oikeasti tietää, miten ihmisillä menee.

2. Dokumentoi

Eräs esimiehiä usein turhauttava seikka varhaisen välittämisen mallissa on dokumentointi. Se saatetaan kokea ajanhukkana. Mutta kun faktat ja keskustelunaiheet on kirjattu ylös, asioiden kehittymistä on helpompi seurata ja näin auttaa työntekijää työhyvinvoinnin ylläpitämisessä ja kehittämisessä.

Samalla esimiehen oma kuormitus vähenee, kun tosiasiat löytyvät helposti, eikä kaikki ole oman muistin varassa. Tämä luo turvalliset ja tasavertaiset puitteet niin esimiehelle kuin työntekijöillekin.

3. Treenaa

Tunnistat varmasti ilmiön, jonka mukaan osaavimmat ja aktiivisimmat etsivät ja kokeilevat jatkuvasti parempia toimintatapoja kehittyäkseen ja kehittääkseen. Näin on myös työhyvinvoinnin johtamisessa.

Erinomaisia tuloksia eri mittareilla aikaansaavat esimiehet päivittävät ja kehittävät jatkuvasti osaamistaan ja toimintaansa pystyäkseen auttamaan ja tukemaan ihmisiään. Sen sijaan moni vähemmän asioista perillä oleva esimies puolestaan ilmoittaa hallitsevansa tilanteet, mutta toistavat toimintaansa samanlaisena ja ihmettelevät samalla, miksi sairauspoissaolot eivät laske eikä henkilöstötyytyväisyys parane.

Selkeät tavoitteet ja yhdenmukaiset toimintatavat toimivat erinomaisina ratkaisuina. Esimiehet tietävät, miten toimia ja henkilöstö voi luottaa siihen, että samat pelisäännöt pätevät kaikkien kohdalla.

Esimiesten näkökulmasta varhaisen välittämisen malli vaatii

• selkeitä tavoitteita
• systemaattista toimintatapaa
• sitä tukevia työkaluja,
• avointa ja aktiivista viestintää toiminnan periaatteista koko organisaatiossa (esimiehelle on näin julkisesti lupa toimia)
• tiivistä ja tavoitteellista yhteistyötä esimerkiksi hr:n, työterveyshuollon, eläkeyhtiön ja vahinkovakuuttajan kanssa sekä
• esimiesten työhyvinvointi- ja työkykyosaamisen jatkuvaa kehittämistä

”Hei Anna!

Antamasi vinkki keskustelun aloituksesta oli hyvä. Noinkin yksinkertainen kysymys kuin `Miten voit´ johti siihen, että työntekijä kertoi tilanteestaan ja väsymyksen syistä. Tämän pohjalta muovasimme hänen työnkuvaansa ja sovimme jatkavamme keskusteluja viikottain varmistaaksemme, että hyvinvointi varmasti palautuu ennalleen. Ainakin nyt näyttää siltä, että arki sujuu ja henkilö on jälleen aktiivinen ja iloinen oma itsensä. t. Saija”